Pagina 31 van: Glas in Beeld #6 – december 2021
31www.glasinbeeld.nl
belangrijk dat iedereen daarbij betrokken
wordt. Probeer erachter te komen in welke
richting een medewerker zich zou willen
ontwikkelen als het gaat om dit technolo-
gische gebied. Waar liggen zijn sterke
punten, wat zijn de valkuilen? Verdergaan-
de automatisering van planning en
administratie, maar ook van productie en
optimalisatie, is spannend voor wie er niet
direct mee in aanraking komt. ‘Kan ik dan
nog wel mijn functie uitoefenen? Verlies ik
mijn baan?’ Dat zijn geëigende vragen. We
geven iedereen de kans om hierin mee te
ontwikkelen, belangrijk is om dit dan ook
aan te geven. Zo voorkom je de negatieve
geluiden, ik noem ze altijd de ‘wandel-
gang-geluiden-aan-het-koffieapparaat’,
die door verkeerde interpretatie kunnen
ontstaan. Zorg ervoor dat je die voorkomt
of dat je dergelijke geluiden opvangt en
wegneemt.
Een mooi voorbeeld: het jaar is voorbij en
er komen nieuwe targets. ‘We willen
volgend jaar X meer vierkante meter
produceren’. Zorg ervoor dat mensen op
de hoogte zijn van dit doel. De eerste
reactie zal zijn: ‘dan moet ik harder
werken’. Maar de uitleg kan zijn: ‘we
hebben een machine zus en zo aangepast
zodat we met hetzelfde aantal mensen en
inzet meer kunnen produceren’. Of: ‘we
kunnen de output vergroten door
effectiever te plannen’. Neem mensen
mee in het verhaal, dan voorkom je dat ze
dieper in de curve terechtkomen.
VERTROUWEN
Aan vertrouwen moet een leidinggevende
continu werken. En dat begint met het
scheppen van duidelijkheid. Terug naar
het voorbeeld van Corona. Telkens weer
na een persconferentie hebben we intern
heel snel onze eigen richtlijnen gecommu-
niceerd. Mensen weten waar ze op kunnen
rekenen. Als je een duidelijke lijn trekt en
daar niet van afwijkt, neemt het vertrou-
wen toe. Ook het nakomen van afspraken
speelt mee. Een medewerker heeft een
verbetervoorstel en de manager zegt:
‘daar kom ik op terug’. Het is dodelijk
voor het vertrouwen in hem als hij dat dan
vervolgens niet doet. Het kan best zijn dat
het voorstel niet bruikbaar is, maar dan
moet hij wel de tijd nemen dat uit te
leggen.
COMMITMENT
De laatste factor van de vijf die ik
behandel is commitment. Dat creëer je
niet zomaar. Het gevoel dat een medewer-
ker heeft bij een organisatie is een maat
voor zijn betrokkenheid bij de verande-
ring. Wij zeggen altijd: ‘we hebben
mensen met een Pilkington-hart’ maar
weten: dat regel je niet in een week. Aan
de betrokkenheid van mensen moet je
vanaf de start werken. Het is net als een
relatie in de privéomgeving: die moet je
onderhouden. Je geeft en je neemt.
Binnen het mogelijke proberen we een
sociale werkgever zijn. Dat heeft ook te
maken met de stijl van leidinggeven. Hoe
flexibel ben je als werkgever wanneer
iemand zijn kind van school moet halen
vanwege ziekte? We hebben onze
werktijden begin dit jaar veranderd. Eén
van de mensen had zijn auto een week
niet ter beschikking en kon vanwege die
nieuwe tijden met het OV niet meer
thuiskomen. We hebben hem die week
een uur eerder vrijgegeven zodat hij de
bus wel kon halen. Zo creëer je commit-
ment en iemand die is gecommitteerd aan
het totale belang is ook bereid sneller in
een verandering mee te gaan.
Er zijn natuurlijk tientallen voorbeelden die
op dit onderwerp betrekking hebben.
Denk aan mantelzorg, maar ook aan
ouderschaps- en zwangerschapsverlof.
Daar zijn vaststaande regels voor, maar
theorie en praktijk verschillen vaak van
elkaar. Zorg voor maatwerk. Ook de PV
speelt een rol, met activiteiten en
cadeautjes rond Pasen, Sinterklaas en
Kerst. En in dit opzicht kun je ook als
bedrijf veel doen; denk aan het voorbeeld
van ons bedrijfsfeest.
TOT SLOT
Zoals eerder aangeven zijn er veel meer
factoren die een rol spelen bij het omgaan
met veranderingen. Het kan zijn dat een
verandering zo complex is dat die niet is
uit te leggen. Probeer de verandering plat
te slaan zodat ze toch wordt begrepen.
Het kan ook zijn dat een verandering
effect heeft op de thuissituatie. Onze
nieuwe werktijden hadden als gevolg dat
iemand zijn kinderen niet meer naar school
kon brengen. Ga in gesprek om dat op te
lossen. De medewerker is om die reden
zelfs van afdeling veranderd zodat de
werktijden nu wel passen. Het kan ook zijn
dat een verandering gewoon niet aansluit
bij de omstandigheden. Iemand kan het er
gewoon even niet bij hebben. In alle
gevallen geldt: ga het gesprek aan en los
het met elkaar op. Mijn mening is: alle
indicatoren zijn te beïnvloeden of te
draaien. Investeer daarin. Het is bepalend
of iemand zich wel of niet comfortabel
voelt bij een verandering. Voor een bedrijf
met tien of twintig mensen is dat net even
gemakkelijker dan bij ons, maar je moet er
wel aandacht aan besteden.
OOK PRIMA VOOR KLEIN BEDRIJF
Goede communicatie is ook voor een
kleiner bedrijf prima in te vullen (kleiner
dan ons bedrijf met alleen al in Enschede
honderd medewerkers). Een groot bedrijf
is nooit compleet qua bezetting, terwijl je
in een kleiner bedrijf de mogelijkheid hebt
het gehele personeel tijdens de lunch of
vrijdagmiddagborrel te informeren. Vaak
komt ‘de hakken in het zand zetten’ voort
uit principe, alleen al omdat de betref-
fende persoon niet volledig is geïnfor-
meerd. Probeer dat te voorkomen. Betrek
iedereen erbij.
Pilkington Nederland vindt het bijvoor-
beeld belangrijk dat iedereen weet hoe
we er financieel voor staan en welke
investeringen gepland zijn. Dat doen we
door medewerkers, vanwege de ploegen-
diensten, op meerdere momenten toe te
spreken. Dat kan ook digitaal natuurlijk en
is iemand ziek dan zorgen we ervoor dat
we hem of haar persoonlijk informeren.
Digitaal en op meerdere momenten
informeren is niet optimaal, maar nog
altijd beter dan het helemaal niet te doen.
Nog een bekend voorbeeld dat tot
discussie kan leiden: de vakantieplanning.
Die maken we schriftelijk kenbaar en in
een zo vroeg mogelijk stadium. Zo
voorkomen we onnodige discussies.
WIE BETREK JE ERBIJ?
Het is zaak bepaalde medewerkers
vroegtijdig te betrekken bij een verande-
ring. Op die manier creëer je een soort
klankbord en wie dat klankbord vormen,
verschilt per onderwerp. Als de verande-
ring vaststaat, dan ligt het accent op de
juiste communicatie. Maar als die (deels)
nog open is, betrek er dan de juiste
mensen bij. Dat helpt niet alleen de
verandering intern te ‘verkopen’, maar kan
ook tot nieuwe inzichten leiden. Een
wijziging in de productie? Maak de
operators tot stakeholders van de
aanpassing. Als je dat goed doet, dan
worden zij ambassadeurs van de verande-
ring en gaan ze er intern de boer mee op.
ONZEKERHEID WEGNEMEN
De derde factor: het wegnemen van
onzekerheid. We zijn een innovatief bedrijf
en verkopen technische producten. Het is
AUTEUR
Dave Hoffmann is HR-Manager bij Pilkington Nederland uit
Enschede. In zijn eerste column had hij het over mobiel
werken na Corona (GIB #1 – 2021) en in de tweede
behandelde hij het inzetten van tools en data om HR-
beleid zo gestructureerd mogelijk te kunnen aan- en
bijsturen (GIB #3 – 2021).
‘Neem mensen mee in het verhaal, dan voorkom je
dat ze dieper in de rouwcurve terechtkomen.’
29-30-31_duurzameinzetbaarheid.indd 31 08-12-21 08:51